Mendesain Strategi yang Dapat Diterapkan

Seorang peserta program “management trainee” yang baru saja menyelesaikan berbagai pendidikan dan pembekalan, dengan suka cita siap menerima tugas barunya. Ia merasa sangat dihargai karena pimpinan divisi mengumpulkan semua staf dan memaparkan kembali tentang misi perusahaan, tantangan-tantangan yang dihadapi, bagaimana posisi perusahaan saat ini, serta bagaimana para karyawan bisa membuat “impact” yang mengena pada kinerja perusahaan.

Di akhir sesi, ternyata ia malah bingung mengenai apa yang diharapkan darinya dan bagaimana ia harus mengaitkan semua yang dipaparkan dalam tugasnya sehari-hari nanti, “Saya tidak paham benar apa yang beliau katakan. Bagi saya, semua seperti teori, namun tidak menggambarkan apa yang saya lihat di lapangan.”

Apakah Anda familiar dengan situasi serupa ini? Betapa sering kita melihat strategi perusahaan dipaparkan dalam bahasa yang canggih, namun pada kenyataannya sering tidak 100 persen dimengerti.

Kita tahu, mendesain strategi itu sangat penting untuk mengarahkan kita pada tujuan. Bagaimana mungkin kita akan bisa menang saat “berperang” melawan kompetitor jika tidak didukung strategi yang matang? Bagaimana kita bisa menjamin tidak akan dilibas oleh para pesaing, bila masing-masing individu bingung harus berbuat apa dan harus bergerak ke mana? Bila kita melihat strategi perusahaan sering tidak bisa diimplementasikan dan tidak bisa membuat individu dalam organisasi bergerak, kita tentu perlu mengecek, apakah strategi yang disusun di atas kertas, bisa diijalankan di lapangan? Kita tentu tidak ingin, strategi yang dibuat dengan bahasa keren dan dikemas cantik berwarna-warni malah membingungkan dan hanya bisa menghasilkan gerak minim pada organisasi. Pertanyaannya, mengapa strategi sering demikian berjarak dari dunia nyata yang dihadapi karyawan sehari-hari?

Pentingnya memperkuat imajinasi
Bekerja dengan arsitek senior, Tan Tjiang Ay, membuat saya belajar banyak. Beliau tidak menyajikan banyak usulan gambar, namun meminta saya untuk secara mendetail menggambarkan semua kebutuhan dan kegiatan di dalam gedung yang akan kami tempati. Dari tidak mengenal aktivitas kami sama sekali, beliau jadi mengerti dan bisa membayangkan kesibukan yang akan terjadi di dalam gedung tersebut, bahkan memberi komentar-komentar dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan mengenai efisiensi.

“Saya membutuhkan pemahaman ‘intuitif’-imajinasi yang lengkap dalam pemikiran- saya, sehingga saya bisa mendesain sebuah wadah kegiatan yang tepat,” katanya.

Pada akhirnya, bangunan yang dibuat terasa pas, sangat fleksibel terhadap perubahan dan tampak sederhana. Kecanggihannya terletak pada jawaban-jawaban tersembunyi terhadap kebutuhan manusia yang berada di dalam gedung. Kita lihat, seorang desainer yang piawai tidak semata berpikir outside the box, namun perlu bisa berimajinasi kuat-kuat. Imajinasi penting karena karena desain yang kita buat adalah untuk menyambut masa depan, bukan untuk kebutuhan sekarang.

Seorang pakar manajemen menggambarkan betapa orang sulit menggambarkan perbaikan kualitas di jaman sebelum dikemukakan Edwards Deming. Kekuatan dari Edwards Deming adalah ia bisa membayangkan, menggambar, dan akhirnya menemukan apa yang disebut “kontrol kualitas” dan bagaimana mengembangkannya. Dari sini kita melihat bahwa dengan gambaran dan visualisasi yang jelas, orang menjadi sadar dan tergerak untuk meningkatkan kualitas dan punya arah untuk menggarapnya lebih lanjut.

Dengan pendidikan hitung-hitungan yang dominan, kita para profesional kerap tidak dilatih untuk berpikir menjadi desainer. Oleh karena itu, organisasi perlu serius untuk menumbuhkan kegiatan berpikir desain ini. Strategi organisasi perlu disusun agar setiap orang dalam organisasi ikut berpikir dan bisa mengimajinasikan sasaran, sehingga mendorongnya untuk menjadi inovatif. Perangkat lunak, sistem, proses bisnis, sistem logistik, semua perlu didesain. Desain yang dibuat bisa berbelit-belit, namun juga bisa ringkas. Desain yang tidak sempurna sangat bisa menimbulkan banyak masalah. Bila kita tidak menyadari bahwa masalahnya ada pada desain, kita tidak akan berpikir bahwa banyak sekali perbaikan yang bisa kita buat.

Kenali “real-world” dari berbagai sudut pandang
Seorang CEO menceriterakan bahwa setelah berkeliling ke berbagai cabang di seluruh Indonesia, beliau akhirnya mempunyai gambaran yang berbeda mengenai organisasinya. Contohnya, bibit-bibit pemimpin yang oleh departemen Human Capital-nya kerap dikatakan tidak ada, dengan mudah ia temui di antara karyawan-karyawan di cabang yang ia kunjungi. Jane Fulton Suri, dalam bukunya Thoughtless Acts?, mengatakan: “Directly witnessing and experiencing aspects of behavior in the real world is a proven way of inspiring and informing new ideas.” Bayangkan, betapa sering kita membuat strategi atau keputusan lainnya, berdasarkan asumsi saja, tanpa “feel” yang kuat terhadap apa yang terjadi di dalamnya.

Kita tidak bisa lagi berdiam di dalam “sepatu” kita saja, tanpa membuat waktu untuk merasakan pelanggan dan mengalami sendiri kejadian-kejadian di pasar. Untuk memperkuat visualisasi, para pejabat, misalnya di perkeretaapian, harus sudah pernah merasakan bepergian dari Jakarta ke Rangkasbitung dan mempunyai wawasan mengapa orang bersedia menantang bahaya dengan naik ke atap kereta. Para kepala cabang juga perlu secara teratur mengobservasi situasi banking hall atau bahkan turun langsung menjadi frontliners, agar bisa memahami tantangan nyata yang dihadapi anak buahnya sebelum berceramah mengenai apa yang harus dilakukan oleh tim ujung tombak itu.

Dalam menjawab kebutuhan yang senantiasa berubah, kita juga perlu mengembangkan diri sebagai manusia tipe “T”. Tonggak vertikalnya melambangkan kekuatan profesinya, sementara tiang horisontal menggambarkan kekuatan untuk menjangkau disiplin ilmu lain. Bila kedua tonggak ini tidak direntang baik-baik, tentu sulit tercipta keseimbangan. Kita perlu tim yang berisi individu yang terbuka mengeksplorasi pandangan profesi lain. Ahli perkeretaapian, perlu meminta pendapat ahli sosiologi, antropologi, dan psikologi untuk menanggulangi kapasitas transportasi yang tidak seimbang.

Setiap profesional perlu memaksa dirinya untuk menjadi observer yang tajam, melihat apa yang belum dilihat orang. Kita perlu melihat tidak sebatas dengan mata saja, tetapi menggunakan seluruh panca indera dan seluruh pemikiran. Brainstorming di ruangan tertutup hendaknya diikuti dengan menerjunkan karyawan ke lapangan, agar wawasan semakin terbuka dan panca indera tiap orang dirangsang sehingga ide- ide yang datang bukan ide-ide mentah, tetapi dekat dengan kenyataan di pasar dan pelanggan.